Strategi Pengembangan Kapasitas SDM untuk Meningkatkan Kinerja Institusi Pengelola Lingkungan

20/01/2026 - 11:34
|
Subscribe

Ilustrasi AI Kolaborasi SDM dalam penyusunan strategi peningkatan kinerja institusi pengelola lingkungan.

Kabar Baru, Opini – Isu degradasi lingkungan, perubahan iklim, serta meningkatnya tekanan terhadap sumber daya alam menempatkan institusi pengelola lingkungan pada posisi strategis dalam menjaga keberlanjutan pembangunan. Namun, keberhasilan institusi tersebut tidak hanya ditentukan oleh kecanggihan regulasi atau kecukupan anggaran, melainkan sangat bergantung pada kualitas sumber daya manusia (SDM) yang menjalankan fungsi perencanaan, implementasi, pengawasan, dan evaluasi kebijakan lingkungan. Dalam konteks ini, pengembangan kapasitas SDM menjadi prasyarat utama bagi peningkatan kinerja institusi pengelola lingkungan.

Artikel Narendra et al. (2021) tentang keberlanjutan pengelolaan daerah aliran sungai (DAS) di Indonesia menunjukkan bahwa salah satu kendala utama dalam pengelolaan lingkungan adalah lemahnya aspek kelembagaan dan sumber daya manusia, yang tercermin dalam rendahnya koordinasi antarlembaga, minimnya partisipasi pemangku kepentingan, serta keterbatasan kapasitas teknis aparat. Temuan ini sejalan dengan berbagai kajian manajemen publik yang menempatkan kapasitas SDM sebagai faktor penentu efektivitas tata kelola sektor publik, termasuk sektor lingkungan.

Opini akademik ini berargumen bahwa strategi pengembangan kapasitas SDM harus dirancang secara sistemik dan berkelanjutan dengan menekankan empat dimensi utama: penguatan kompetensi teknis, pengembangan kapasitas kelembagaan, pembangunan budaya organisasi kolaboratif, dan peningkatan kepemimpinan adaptif. Melalui pendekatan ini, kinerja institusi pengelola lingkungan dapat ditingkatkan secara signifikan dalam menghadapi kompleksitas persoalan lingkungan kontemporer.

Kapasitas SDM sebagai Fondasi Kinerja Institusi Pengelola Lingkungan

Dalam teori manajemen sumber daya manusia, kapasitas SDM dipahami sebagai kombinasi pengetahuan, keterampilan, sikap, serta nilai-nilai yang memungkinkan individu dan organisasi menjalankan tugas secara efektif. Armstrong (2020) menegaskan bahwa pengembangan SDM bukan sekadar pelatihan jangka pendek, melainkan proses berkelanjutan untuk membangun kompetensi inti organisasi. Dalam sektor publik, kapasitas SDM memiliki dimensi tambahan berupa integritas, akuntabilitas, serta orientasi pelayanan publik.

Narendra et al. (2021) menunjukkan bahwa kelemahan kapasitas SDM dalam pengelolaan DAS di Indonesia tampak pada beberapa aspek: keterbatasan kemampuan teknis dalam perencanaan berbasis data, rendahnya kemampuan koordinasi lintas sektor, serta lemahnya kemampuan adaptasi terhadap perubahan regulasi dan dinamika lingkungan. Kondisi ini memperkuat pandangan bahwa kualitas SDM merupakan determinan utama keberhasilan institusi pengelola lingkungan.

Berbagai studi internasional juga menegaskan hubungan positif antara kapasitas SDM dan kinerja institusi lingkungan. World Bank (2018) dalam kajiannya tentang environmental governance menekankan bahwa kelembagaan yang kuat harus ditopang oleh aparatur yang memiliki kompetensi analitis, kemampuan kolaboratif, dan kepemimpinan transformatif. Tanpa SDM yang memadai, kebijakan lingkungan berpotensi berhenti pada tataran normatif tanpa implementasi yang efektif.

Tantangan Pengembangan Kapasitas SDM di Institusi Pengelola Lingkungan

Pengembangan kapasitas SDM di sektor lingkungan menghadapi tantangan struktural dan kultural. Pertama, kompleksitas persoalan lingkungan menuntut kompetensi multidisipliner yang jarang dimiliki oleh satu individu atau satu unit kerja. Pengelolaan DAS, misalnya, membutuhkan pemahaman hidrologi, kehutanan, sosial ekonomi, hukum, dan perencanaan wilayah. Narendra et al. (2021) mencatat bahwa keterbatasan integrasi lintas disiplin menjadi salah satu penyebab lemahnya perencanaan terpadu.

Kedua, fragmentasi kelembagaan menyebabkan terjadinya tumpang tindih kewenangan dan lemahnya koordinasi antarlembaga. Dalam situasi ini, SDM sering terjebak dalam logika sektoral yang menghambat kerja kolaboratif. Osborne (2010) dalam teori New Public Governance menekankan bahwa tantangan utama birokrasi modern adalah beralih dari logika hierarkis menuju logika jejaring, yang menuntut kompetensi kolaboratif tingkat tinggi.

Ketiga, sistem pengembangan SDM di sektor publik sering kali masih bersifat administratif dan belum sepenuhnya berbasis kebutuhan strategis. Pelatihan lebih banyak diarahkan pada pemenuhan kewajiban formal daripada pada peningkatan kapasitas substantif. Akibatnya, kesenjangan antara tuntutan pekerjaan dan kompetensi aparatur tetap lebar.

Strategi Penguatan Kompetensi Teknis

Strategi pertama dalam pengembangan kapasitas SDM adalah penguatan kompetensi teknis yang relevan dengan tugas pengelolaan lingkungan. Kompetensi ini mencakup kemampuan analisis data lingkungan, pemanfaatan teknologi informasi dan sistem informasi geografis, pemodelan hidrologi, serta evaluasi kebijakan berbasis bukti.

Narendra et al. (2021) menekankan pentingnya penggunaan data penginderaan jauh dan model simulasi hidrologi untuk mengatasi kesenjangan data dalam pengelolaan DAS. Namun, teknologi tersebut tidak akan efektif tanpa SDM yang mampu mengoperasikan, menginterpretasikan, dan mengintegrasikan hasilnya ke dalam proses pengambilan keputusan. Oleh karena itu, pelatihan teknis harus diarahkan pada penguasaan teknologi mutakhir yang relevan dengan kebutuhan institusi.

Dalam perspektif human capital theory, investasi pada peningkatan kompetensi teknis akan meningkatkan produktivitas individu dan organisasi. Becker (1993) menyatakan bahwa pelatihan yang terarah dan berkelanjutan merupakan investasi jangka panjang yang memberikan pengembalian dalam bentuk peningkatan kinerja. Dalam konteks institusi pengelola lingkungan, penguatan kompetensi teknis memungkinkan kebijakan dirumuskan secara lebih akurat dan implementasi dilakukan secara lebih efektif.

Pengembangan Kapasitas Kelembagaan dan Sistem Pembelajaran Organisasi

Strategi kedua adalah pengembangan kapasitas kelembagaan melalui penciptaan sistem pembelajaran organisasi. Chinoperekweyi, J. et al. (2022). menegaskan bahwa organisasi yang efektif adalah organisasi yang mampu belajar dari pengalaman dan menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan. Dalam institusi pengelola lingkungan, pembelajaran organisasi menjadi krusial mengingat dinamika persoalan lingkungan yang terus berubah.

Narendra et al. (2021) menunjukkan bahwa lemahnya mekanisme monitoring dan evaluasi menyebabkan rendahnya umpan balik bagi perbaikan kebijakan. Oleh karena itu, institusi perlu membangun sistem pengetahuan yang memungkinkan dokumentasi praktik baik, evaluasi berbasis data, serta diseminasi pengetahuan antarsatuan kerja. Pengembangan database kelembagaan, forum pembelajaran lintas sektor, dan mekanisme refleksi kebijakan merupakan bagian dari strategi ini.

Selain itu, pengembangan kapasitas kelembagaan juga mencakup perbaikan sistem rekrutmen, penilaian kinerja, dan promosi berbasis merit. Sistem meritokrasi akan mendorong aparatur untuk terus meningkatkan kompetensi dan kinerja. Hal ini sejalan dengan rekomendasi OECD (2019) yang menekankan pentingnya manajemen talenta dalam sektor publik untuk meningkatkan kualitas layanan.

Pembangunan Budaya Organisasi Kolaboratif

Strategi ketiga adalah pembangunan budaya organisasi yang kolaboratif dan partisipatif. Pengelolaan lingkungan bersifat lintas sektor dan multiaktor, sehingga keberhasilan institusi sangat bergantung pada kemampuan bekerja sama dengan kementerian lain, pemerintah daerah, masyarakat, dan sektor swasta.

Narendra et al. (2021) mengidentifikasi lemahnya koordinasi dan sinkronisasi antarpemangku kepentingan sebagai salah satu faktor kegagalan pengelolaan DAS. Kondisi ini menunjukkan bahwa pengembangan kapasitas SDM tidak cukup hanya pada level individu, tetapi juga harus menyentuh dimensi budaya organisasi. Nugroho, R. (2024). menegaskan bahwa budaya organisasi memengaruhi cara anggota organisasi berpikir, bertindak, dan berinteraksi.

Pembangunan budaya kolaboratif dapat dilakukan melalui pelatihan kerja tim lintas sektor, penguatan komunikasi organisasi, serta penciptaan insentif bagi kerja sama. Selain itu, mekanisme partisipasi publik perlu diperkuat agar aparatur terbiasa bekerja dalam kerangka governance yang inklusif. Dengan demikian, institusi pengelola lingkungan tidak lagi bekerja secara sektoral, melainkan sebagai simpul dalam jejaring tata kelola lingkungan.

Penguatan Kepemimpinan Adaptif dan Transformasional

Strategi keempat adalah penguatan kepemimpinan adaptif dan transformasional. Kepemimpinan memegang peran kunci dalam mengarahkan perubahan organisasi dan membangun komitmen terhadap peningkatan kapasitas SDM. Raprap, W. P., at, al. (2025) menekankan bahwa kepemimpinan adaptif diperlukan untuk menghadapi persoalan kompleks yang tidak dapat diselesaikan dengan solusi teknis semata.

Dalam konteks institusi pengelola lingkungan, pemimpin harus mampu mengelola konflik kepentingan, mendorong inovasi, serta memfasilitasi kolaborasi lintas sektor. Narendra et al. (2021) menunjukkan bahwa kegagalan koordinasi sering kali bersumber dari lemahnya kepemimpinan institusional. Oleh karena itu, program pengembangan kepemimpinan harus menjadi bagian integral dari strategi pengembangan kapasitas SDM.

Kepemimpinan transformasional, sebagaimana dikemukakan oleh Bass dan Riggio (2006), mampu menginspirasi anggota organisasi untuk melampaui kepentingan pribadi demi tujuan kolektif. Dalam sektor lingkungan, kepemimpinan semacam ini penting untuk menanamkan nilai keberlanjutan sebagai inti budaya organisasi.

Implikasi Kebijakan dan Penutup

Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi pengembangan kapasitas SDM merupakan instrumen kunci untuk meningkatkan kinerja institusi pengelola lingkungan. Penguatan kompetensi teknis, pengembangan kapasitas kelembagaan, pembangunan budaya kolaboratif, dan penguatan kepemimpinan adaptif harus dirancang sebagai satu kesatuan strategi jangka panjang.

Implikasi kebijakan dari opini ini adalah perlunya reformasi sistem pengembangan SDM di sektor lingkungan yang lebih strategis dan berbasis kebutuhan. Pemerintah perlu mengalokasikan anggaran yang memadai untuk pelatihan substantif, membangun sistem manajemen pengetahuan, serta memperkuat mekanisme evaluasi kinerja berbasis hasil. Selain itu, kerja sama dengan perguruan tinggi dan lembaga penelitian perlu ditingkatkan untuk memastikan transfer pengetahuan yang berkelanjutan.

Akhirnya, keberlanjutan pengelolaan lingkungan tidak hanya ditentukan oleh kecanggihan kebijakan, tetapi oleh manusia yang menjalankannya. Dengan strategi pengembangan kapasitas SDM yang tepat, institusi pengelola lingkungan dapat bertransformasi menjadi organisasi pembelajar yang adaptif, kolaboratif, dan berorientasi pada kinerja berkelanjutan.

Sumber

Armstrong, M., & Taylor, S. (2020). Armstrong’s Handbook of Human Resources. Management Practice, 15th Edition. In Human Resource Management.

Becker, G. S. (1975). Human capital: A theoretical and empirical analysis. National Bureau of Economic Research.

Narendra, B.H.; Salim, A.G.S. Aplikasi teknologi di bidang kehutanan dalam mendukung kegiatan rehabilitasi lahan kritis untuk perbaikan fungsi daerah aliran sungai. In Dukungan IPTEK Rehabilitasi Hutan dan Lahan dalam Pemulihan Fungsi Daerah liran Sungai; IPB-Press: Bogor, Indonesia, 2019; pp. 23–46

Nugroho, R. (2024). Budaya Organisasi Yang Mendorong Inovasi Kerja. Jurnal Cahaya Mandalika ISSN 2721-4796 (Online), 5(2), 882-893.

Osborne, S. P. (2006). The new public governance? Public Management Review,. 8(3), 377–387. https://doi.org/10.1080/14719030600853022.

Raprap, W. P., Ngabalin, M., Camerling, L. Y., Wahono, T. R., Subekti, P. A., Zega, T. F., Halim, A. (2025). Kepemimpinan Pendidikan 5.0: Mengelola Sekolah di Era Disrupsi. Star Digital Publishing.

World Bank. (2018). World Development Indicator. Washington DC (US). Retrieved from data.worldbank.org

Penulis : Mahdha Nafilata Aulia Az-zulfa, Magister Manajemen, Universitas Muhammadiyah Ponorogo.